上半年毛絨玩具收入大增993.6% 藏在泡泡瑪特半年報中的“幕後英雄”

8月20日，泡泡瑪特交出了一份超出市場預期的“成績單”。上半年泡泡瑪特實現營收45.6億元（人民幣，下同），同比增長62.0%，經調整後淨利10.2億元，同比增長90.1%。其中，海外業務持續保持高增長，實現營收13.5億元，同比增長259.6%，收入占比拉升至30%。

值得注意的是，此次財報中，泡泡瑪特首度將零售業務劃分為手辦、MEGA、毛絨玩具、衍生品及其他四大板塊，並披露了業務占比，其中手辦收入占比首次低於60%，毛絨玩具增速超過傳統的手辦品類，達到了近994%的增長，成為最大亮點以及最大驚喜。

“我們在春節期間就覺察到了消費者對於毛絨玩具的需求”，泡泡瑪特供應鏈中心總裁袁俊傑表示，“隨著市場需求越來越大，我們通過對供應鏈的精益生產與精益製造，將毛絨玩具的產能從4月的40萬隻提升到了7月的300萬隻，實現了近600%的增長。”

從財報上來看，泡泡瑪特利潤高速增長離不開其在供應鏈、庫存周轉、控製成本等方面的精進。不斷向好的數字背後，是泡泡瑪特供應鏈的再次進化。

一直以來，大多數以IP為核心資產的潮玩品牌，往往低估了供應鏈能力的重要性。但面對愈發激烈的企業競爭，敏捷、協同和因地製宜的供應鏈體系正在成為企業脫穎而出的“法寶”。此次袁俊傑首度亮相業績會，他表示，“海外的發展很蓬勃，公司也在積極布局全球供應鏈，挑最合適的地方做合適的產品，我們希望在越南的合作工廠今年能達到接近10%左右產品的供應。未來我們會更多地走出去，以各地最富有特點的商品或產品，更快更敏捷地觸達每一個消費者。”

從40萬到300萬

“收藏級”毛絨背後的供應鏈“內功”

“做供應鏈就要甘居幕後”雖然是首次參加業績會議，但作為供應鏈的負責人，袁俊傑切身感受到泡泡瑪特對供應鏈的高度重視。在他看來，供應鏈是整體上下遊內外部的協作，泡泡瑪特做供應鏈是長期主義和共贏思路，供應鏈能力不但決定了短期產品、利潤表現，也決定了企業的長遠發展潛力。

在業績保持高速增長的同時，2024年上半年泡泡瑪特的毛利率、淨利率、庫存周轉等再次提升。袁俊傑觀察到，過去兩年以來，泡泡瑪特的供應鏈正變得更敏捷、更協同、更因地製宜。

數據顯示，泡泡瑪特毛利率由2023年上半年的60.4%增長至2024年上半年的64.0%，提升3.6個百分點；存貨周轉天數從2023年年底的133天降至101天，精細化運營能力進一步提升。

在返單周期上，泡泡瑪特有了更快的“速度”。袁俊傑回憶，兩年前，泡泡瑪特的返單周期要平均4～5個月，現在返單周期縮短了近三分之二，針對重點產品會更快速反應；在快速提升的同時品質也進一步優化，以前2%左右的客訴率大幅降至如今的0.5%。

毛絨品類是今年上半年的“爆款”。今年618期間，泡泡瑪特毛絨品類銷售規模實現超4位數增長；毛絨玩具收入從上年同期的4079萬元增長至2024年上半年的4.5億元，增長了993.6%。銷量的快速增長也帶動了產能的躍升，今年3月泡泡瑪特毛絨品類的單月產能為40萬隻，到今年7月，單月產能已達到300萬隻。

不過，產能的快速爬升，離不開泡泡瑪特和整個供應鏈上下遊的共同“死磕”。袁俊傑表示：“我們的產能爬坡也是逐步起來的，隨著市場需求的不斷變化，不斷優化，大家對生意都有敏感度，也都最大程度地進行配合。說一千道一萬，你不實際做也等於零。”在他看來，產能快速提升也為集團品類擴展積累了至關重要的能力，如泡泡瑪特積木新品類，上市以後也獲得了超高人氣。

他總結，首先主力供應商是長期協作的戰略，出了“問題”，努力一起往前幹，否則很難在短時間內產能翻倍；同時則是對市場的敏感度，比如3月份當時訂單量才30萬單，產品上市後一掃而空，幾個部門協同，每天都在針對生產計劃進行更新。此外，還與供應商一起針對產能爬坡進行分析，找出問題，工人、技術、能力等缺點快速補充等。

困難並非沒有。短期內產能的急劇上揚，以及短期交付的品質保證，都考驗著泡泡瑪特的“能力”。例如，在溝通中，有遇到供應商舉手投降放棄，短期內做不到產能提升就不做的；也有剛開始生產時輕視，因沒有試產測試就開始生產而帶來的“被動和卡頓”。

“當時每天晚上現場討論想辦法解決，調整生產線。能實現這個產能，是我們與供應商齊心協力奮鬥的結果。”袁俊傑坦言。

他舉例稱，例如當下最火的搪膠，面部要求0瑕疵，和潮玩標準一樣；而毛絨本身很軟，很容易形狀不一緻，因此在生產過程中會通過一些工具來控製它的外形，並用工具進行測量來保證細節，包括布料、顏色、手感等泡泡瑪特都有一套完整獨立的控製系統。

在袁俊傑看來，泡泡瑪特賣得好的毛絨，和傳統的不一樣。“市面上很多供應商做不到。我們的毛絨更趨向於手辦品質，對工廠要求很高。我們不把毛絨定義成玩具，做的是收藏級毛絨。”

此外，面對產能的快速爬升和可能存在的產能陷阱，泡泡瑪特也十分“警惕”。一方面，在內部，泡泡瑪特進一步加強內部協同，第一時間同步相關信息，減少誤判；另一方面，相比歐美公司一次性給出8~12月的訂單相比，泡泡瑪特則給出未來，給出2～3個月的預測，給供應商提供一個保證，吃下“定心丸”。

全球化視角加碼供應鏈

掌握製造標準才能構建護城河

事實上，看似簡單的一組組不斷優化的數據，其實是泡泡瑪特從內部、外部、成本、生產、信息化等整個供應鏈多方面、多領域的“合力”。

從持續推進的銷售運營計劃會SOP，改善提高協同性；到針對產品排期、上市前貨品準備等，從產品設計到財務對賬，一盤棋打通；再到上下遊培植和發展重點主力供應商長期的協作關系，長期持續與供應商一起改善品質、提升效率；同時進一步在海外布局供應鏈，改善成本，重視工藝質量，探索信息化等，這些並非一蹴而就，而在於一朝一夕的“苦下功夫”。

“對於企業而言，隻有掌握了標準才能掌握核心競爭力。”袁俊傑表示，泡泡瑪特不但製造產能，更重要的是掌握製造標準。從去年至今，泡泡瑪特在供應鏈上嚐試和探索的一些企業標準，正逐漸演成行業標準。

今年6月，中國消費品質量安全促進會攜手泡泡瑪特、萬代玩具（深圳）有限公司、奧飛娛樂股份有限公司等潮玩頭部企業，發布“潮玩及其衍生品系列團體標準”，為國內潮玩產業建立標準體系，進一步規範和提升國內潮玩質量，助力產業出海。

據業內人士透露，早期玩具品牌在國內尋找工廠時，都傾向於找為日本玩具品牌（如萬代）生產玩具的工廠，因為彼時行業內公認日本品牌的質量要求是最高的。如今，大家更願意找生產中國潮玩企業的工廠，因為泡泡瑪特等潮玩品牌近乎苛刻的要求，造就出了更高的生產水準。

早在1989年就進入玩具製造業、深耕產業30多年的黃廠長，曾與美泰、孩之寶、樂高等全球知名品牌進行過合作，他見證並親身經曆了中國玩具行業的發展與變遷。

“作為製造廠家，磨合都是難免的。之前我對接了40多個客戶，每個客戶的需求都不一樣，以前我們都是4個月的排期，能夠看到生產趨勢，提前對生產要素進行規劃，從大計劃落地到每一個生產小計劃。”黃廠長坦言，但泡泡瑪特的要求更加嚴格，具體到以天為單位，以前歐美客戶都不會精確到這麼細緻。這對於工廠既是挑戰，也是對運營能力的提升。

黃廠長舉例稱，歐美產品對產品上的黑點個數、位置、大小等要求比較鬆，而泡泡瑪特則是零容忍。這意味著，工廠要對整個生產環境、生產工藝、品質控製等進行全面提升才能達到要求。“一旦能夠做到泡泡瑪特的產品標準，再做其他品牌的活兒，就沒有困難了。”

泡泡瑪特一直強調，供應商與公司是同步發展。“不是你有100個供應商，每個人做你1%的生意，這個看起來很平均，但其實是最不負責任的做法，這是一種短視模式。我們要培養主力供應商、超級供應商。”袁俊傑表示。

當下，泡泡瑪特正加速跑向全球市場，2024年泡泡瑪特進入印尼、越南等國家，並在英國、法國、美國、日本、韓國等地開設更多線下門店。在這一趨勢下，袁俊傑認為，要用全球視角，更科學地去考量東南亞的供應商擅長什麼，歐洲的供應商擅長什麼等。“我們下半年提出了‘雙百萬’計劃，國內國外產能同時爬坡。”

用全球化視角布局供應鏈，進一步提升供應鏈能力的真正價值，正成為泡泡瑪特的下一個“小目標”。

文章來源：每日經濟網。文/溫夢華

上半年毛絨玩具收入大增993.6% 藏在泡泡瑪特半年報中的“幕後英雄”

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